A lire sur: http://www.itchannel.info/articles/141959/bien-comprendre-investissements-informatiques.html
ISG constate que les entreprises les plus performantes utilisent de plus en plus l’analyse de la répartition des coûts IT, pour ensuite les placer dans le contexte de la performance opérationnelle globale, afin de comprendre et améliorer l'impact de l’IT sur la performance des entreprises. Ainsi, le DSI peut démontrer qu’en augmentant l’investissement en IT il devient possible de réduire les coûts globaux.
« Le DSI doit identifier le système de Charge-Back (refacturation) idéal vers ses clients. Les principes sont simples : le prix total est égal à la multiplication des quantités par les prix unitaires des services de la DSI. Cette simple équation permet de responsabiliser les acteurs, si on veut voir baisser la facture totale à la fin de l’année… Les quantités sont sous le contrôle du client – c’est lui qui peut les faire diminuer s’il optimise ses besoins – et les prix unitaires sont à la main du DSI. La refacturation des coûts de la DSI doit permettre de mettre l’organisation complète sous tension, afin de l’orienter dans un cycle vertueux de contrôle des coûts informatiques », souligne Julien Escribe, Partner.
L’exemple d’une banque internationale
Ce graphique montre pour la banque ACME les « Coûts IT par transaction » des paiements internationaux, comparé à un groupe de référence (RFG) constitué d’entreprises similaires du secteur. La performance informatique d’ACME semble être bien en deçà des normes du secteur et nécessiterait une amélioration significative. Mais si l'on considère les dépenses informatiques dans le contexte de l'entreprise, la situation change radicalement.
Ce graphique montre le « Coût total par transaction» pour ACME. En plus de l’informatique, ce chiffre comprend le personnel, les frais de tiers et des locaux. Ici, bien que les coûts informatiques d’ACME (en bleu) soient plus élevés que la moyenne du secteur, leur performance est nettement supérieure en termes de performance, tel que mesuré par le coût total par transaction.
En réduisant l'effort humain nécessaire pour corriger les erreurs dans les paiements internationaux, cette fonctionnalité augmente considérablement la productivité. Une évaluation de la productivité du personnel permet de mieux comprendre l'efficacité de l’investissement informatique d'ACME.
Le graphique «Opérations de paiement par mois par ETP (employés à temps plein)» montre la productivité du personnel de la banque par rapport à la moyenne du secteur. Il s’avère que le personnel d'ACME est presque 3 fois plus productif que la moyenne du secteur, ce qui démontre que l’investissement IT de la banque procure des avantages significatifs.
Le rôle du DSI
Mettre l'accent sur les liens entre les systèmes d’information et l'activité globale nécessite pour les DSI de relever de nouveaux défis. " Tout d’abord, ils doivent orienter le débat afin d’éviter une focalisation trop étroite sur les coûts unitaires de l’IT, explique ISG. Il est alors essentiel d’avoir une vision plus large de la consommation de l’IT, de la demande des métiers pour des ressources IT et des résultats opérationnels compréhensibles pour les utilisateurs IT ". L’enjeu est de trouver le bon équilibre entre deux rôles devenus indispensables : gestionnaire et professionnel de la technologie.
Dans de nombreuses organisations, les DSI dotés d’un esprit commercial prennent une plus grande responsabilité dans les opérations de back-office et de services partagés, leur objectif étant de mettre l’IT sous tension pour améliorer la performance globale de l'entreprise. L'attention croissante qui vise à minimiser le coût total de n’importe quelle activité de l’entreprise, que ce soit pour traiter une réclamation d'assurance, fabriquer une voiture ou de livrer un colis, reflète cette tendance.
Ce passage vers une perspective plus orientée business peut diminuer l’influence du DSI. Par exemple, de nombreux responsables informatiques auraient l’autorité sur le déploiement d’un ERP d’une valeur de plusieurs millions de dollars. Mais si ce type de projet d’envergure ne parvient pas à produire des résultats attendus, le DSI peut se retrouver en première ligne. Alors que la mise en œuvre d’une ERP est plutôt un projet Métier que le DSI ne devrait pas avoir à mettre en œuvre de façon isolée.
Quelle sont les leçons à tirer de ces exemples? D’abord l'innovation est poussée par le business, et non par la technologie. Bien que chaque entreprise ait une exigence fonctionnelle différente, la plupart ont un point commun : le besoin de services informatiques.
Cela signifie que l’IT doit être considéré comme une commodité. Les DSI peuvent prendre des mesures spécifiques pour faciliter une approche plus business de l'investissement IT via la mise en œuvre d’un modèle de refacturation interne basé sur une perspective de répartition des coûts qui quantifie les dépenses IT pour chaque activité Métier. Mais aussi la transparence dans les coûts IT en montrant la relation entre les coûts facturés, les coûts unitaires et les changements de volumes. Ou encore le développement de l'analyse des coûts IT, au-delà de l'infrastructure, en appliquant des modèles fonctionnels qui permettent de quantifier les éléments de coût de chaque activité métier en termes d’IT, de personnel, de locaux, etc.
Cela permettra une meilleure compréhension de la contribution de l’IT à la performance de l’entreprise, et une gestion plus efficace de l’IT.
Vendredi 5 Juillet 2013
De la même façon que les compteurs intelligents permettent de mieux
gérer la consommation électrique dans la vie courante, le même modèle
peut s’appliquer à la gestion des ressources IT et doit même faire
partie intégrante de l’informatique utilitaire. Tel est le message
d'Information Services Group (ISG) qui examine ici les bienfaits d’un
pilotage des coûts IT par rapport à l’activité globale de l’entreprise,
et de l’analyse de l’impact des investissements IT sur l’amélioration de
la performance de l’entreprise. Plutôt que de représenter les coûts
informatiques en termes de MIPS, de serveurs et de giga-octets, un
compteur intelligent quantifie les coûts informatiques nécessaires au
traitement d'un paiement, à l’étude d’une demande de prêt ou à la mise à
jour d’un compte, etc. Ensuite, les coûts IT peuvent être reliés au
coût global de l'activité, qui comprend le personnel, les locaux et les
achats faits auprès des fournisseurs, en plus des systèmes
informatiques.ISG constate que les entreprises les plus performantes utilisent de plus en plus l’analyse de la répartition des coûts IT, pour ensuite les placer dans le contexte de la performance opérationnelle globale, afin de comprendre et améliorer l'impact de l’IT sur la performance des entreprises. Ainsi, le DSI peut démontrer qu’en augmentant l’investissement en IT il devient possible de réduire les coûts globaux.
« Le DSI doit identifier le système de Charge-Back (refacturation) idéal vers ses clients. Les principes sont simples : le prix total est égal à la multiplication des quantités par les prix unitaires des services de la DSI. Cette simple équation permet de responsabiliser les acteurs, si on veut voir baisser la facture totale à la fin de l’année… Les quantités sont sous le contrôle du client – c’est lui qui peut les faire diminuer s’il optimise ses besoins – et les prix unitaires sont à la main du DSI. La refacturation des coûts de la DSI doit permettre de mettre l’organisation complète sous tension, afin de l’orienter dans un cycle vertueux de contrôle des coûts informatiques », souligne Julien Escribe, Partner.
L’exemple d’une banque internationale
Ce graphique montre pour la banque ACME les « Coûts IT par transaction » des paiements internationaux, comparé à un groupe de référence (RFG) constitué d’entreprises similaires du secteur. La performance informatique d’ACME semble être bien en deçà des normes du secteur et nécessiterait une amélioration significative. Mais si l'on considère les dépenses informatiques dans le contexte de l'entreprise, la situation change radicalement.
Ce graphique montre le « Coût total par transaction» pour ACME. En plus de l’informatique, ce chiffre comprend le personnel, les frais de tiers et des locaux. Ici, bien que les coûts informatiques d’ACME (en bleu) soient plus élevés que la moyenne du secteur, leur performance est nettement supérieure en termes de performance, tel que mesuré par le coût total par transaction.
En réduisant l'effort humain nécessaire pour corriger les erreurs dans les paiements internationaux, cette fonctionnalité augmente considérablement la productivité. Une évaluation de la productivité du personnel permet de mieux comprendre l'efficacité de l’investissement informatique d'ACME.
Le graphique «Opérations de paiement par mois par ETP (employés à temps plein)» montre la productivité du personnel de la banque par rapport à la moyenne du secteur. Il s’avère que le personnel d'ACME est presque 3 fois plus productif que la moyenne du secteur, ce qui démontre que l’investissement IT de la banque procure des avantages significatifs.
Le rôle du DSI
Mettre l'accent sur les liens entre les systèmes d’information et l'activité globale nécessite pour les DSI de relever de nouveaux défis. " Tout d’abord, ils doivent orienter le débat afin d’éviter une focalisation trop étroite sur les coûts unitaires de l’IT, explique ISG. Il est alors essentiel d’avoir une vision plus large de la consommation de l’IT, de la demande des métiers pour des ressources IT et des résultats opérationnels compréhensibles pour les utilisateurs IT ". L’enjeu est de trouver le bon équilibre entre deux rôles devenus indispensables : gestionnaire et professionnel de la technologie.
Dans de nombreuses organisations, les DSI dotés d’un esprit commercial prennent une plus grande responsabilité dans les opérations de back-office et de services partagés, leur objectif étant de mettre l’IT sous tension pour améliorer la performance globale de l'entreprise. L'attention croissante qui vise à minimiser le coût total de n’importe quelle activité de l’entreprise, que ce soit pour traiter une réclamation d'assurance, fabriquer une voiture ou de livrer un colis, reflète cette tendance.
Ce passage vers une perspective plus orientée business peut diminuer l’influence du DSI. Par exemple, de nombreux responsables informatiques auraient l’autorité sur le déploiement d’un ERP d’une valeur de plusieurs millions de dollars. Mais si ce type de projet d’envergure ne parvient pas à produire des résultats attendus, le DSI peut se retrouver en première ligne. Alors que la mise en œuvre d’une ERP est plutôt un projet Métier que le DSI ne devrait pas avoir à mettre en œuvre de façon isolée.
Quelle sont les leçons à tirer de ces exemples? D’abord l'innovation est poussée par le business, et non par la technologie. Bien que chaque entreprise ait une exigence fonctionnelle différente, la plupart ont un point commun : le besoin de services informatiques.
Cela signifie que l’IT doit être considéré comme une commodité. Les DSI peuvent prendre des mesures spécifiques pour faciliter une approche plus business de l'investissement IT via la mise en œuvre d’un modèle de refacturation interne basé sur une perspective de répartition des coûts qui quantifie les dépenses IT pour chaque activité Métier. Mais aussi la transparence dans les coûts IT en montrant la relation entre les coûts facturés, les coûts unitaires et les changements de volumes. Ou encore le développement de l'analyse des coûts IT, au-delà de l'infrastructure, en appliquant des modèles fonctionnels qui permettent de quantifier les éléments de coût de chaque activité métier en termes d’IT, de personnel, de locaux, etc.
Cela permettra une meilleure compréhension de la contribution de l’IT à la performance de l’entreprise, et une gestion plus efficace de l’IT.
Source: infoDSI.com
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