Tenstep N°196: S’assurer que chacun comprend les rôles et les responsabilités du projet

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Pour de petits projets, l’organisation est assez simple. Souvent elle ne consiste qu’en un chef de projet et un client ou commanditaire. La personne qui gère le projet peut même être la seule personne travaillant réellement dessus.

Les grands projets, en revanche, finissent par avoir une structure organisationnelle étoffée et formelle. Elle peut consister en une équipe de plusieurs membres, un commanditaire exécutif, un commanditaire de projet, un gestionnaire de projet appartenant à l’entreprise du client, un directeur de projet, un comité de pilotage, des fournisseurs, des clients et d’autres parties concernées. Plus le nombre de personnes impliquées dans un projet est élevé, plus il est important que chacun comprenne bien son rôle et ses responsabilités. Par exemple, la dernière chose à souhaiter est que certaines personnes se mettent à vous imposer des directives comme si elles étaient le commanditaire du projet, alors qu’elles ne sont en fait que des parties prenantes au niveau de la gestion.

Un des aspects de la définition de projet est la définition de la structure organisationnelle et des rôles et responsabilités des principaux participants au projet. Habituellement, les rôles et responsabilités particuliers peuvent être définis depuis longtemps au sein de votre organisation ; ils sont ensuite réutilisés de façon appropriée, de projet en projet.

Soumettre l’approbation du projet aux personnes appropriées

Une fois le projet défini, le chef de projet doit obtenir l’approbation officielle du commanditaire et des parties prenantes appropriées. Il y a de nombreuses manières de l’obtenir. Comme pour la plupart des activités de la méthodologie TenStep de management de projet, la clé du succès réside, encore une fois, dans un minimum de planification. Pour de petits projets, une signature du client ou du commanditaire principal du projet est probablement suffisante pour signifier leur approbation au sujet du commencement du travail. Cette approbation peut également être obtenue par l’intermédiaire d’un e-mail de confirmation. Toutefois, elle ne doit pas être verbale.

Pour des projets de grande ampleur, demandez à votre supérieur et au commanditaire du projet de préciser qui doit fournir une approbation explicite de la charte du projet, qui doit en fournir une approbation implicite et qui doit seulement en recevoir une copie pour information. En général, employez l’approche suivante comme point de départ :

·         Le Commanditaire du projet et les principales parties prenantes. Demandez-leur une approbation explicite. Cette approbation peut se présenter sous la forme d’une signature formelle sur une copie papier de la charte du projet. Elle peut également prendre la forme d’un simple e-mail exprimant clairement leur approbation. Vous aurez parfois à suivre tout un processus d’approbation formelle complexe. L’essentiel est que l’approbation soit explicite et que vous en gardiez une trace. Le commanditaire et les autres parties prenantes principales doivent avoir déjà vu les ébauches avant que vous ne fassiez circuler la version finale. Cette approbation finale ne doit être qu’une formalité. Vous ne voudriez pour rien au monde être dans la position de celui qui demande une approbation définitive alors que le commanditaire a encore beaucoup de doutes ou se pose encore des questions.

·         Les autres parties prenantes au niveau de la gestion. Demandez-leur une approbation implicite. « Implicite » signifie que vous supposez qu’ils sont d’accord avec la charte du projet à moins qu’ils ne vous fassent part de leur désaccord d’une autre manière. Vous leur enverrez une première fois une copie de la charte du projet, dans une version résumée ou in extenso. Informez-les que vous désirez qu’ils l’examinent et vous donnent leur avis en retour, en particulier s’ils ont des questions ou des doutes. Donnez-leur une date limite pour répondre et faites-leur savoir que s'il n'y a pas de réaction de leur part avant cette date, vous supposerez que leur approbation est acquise. S’ils expriment des préoccupations, adressez ces dernières au commanditaire du projet afin qu’il y réponde. Il est important que ces personnes aient vu une ébauche préalable et aient eu la possibilité d’apporter leur contribution. Quand vous envoyez la charte du projet pour une approbation finale, vous voulez que toutes les préoccupations aient été déjà exprimées. Vous ne cherchez pas à avoir des problèmes, des soucis ou des incertitudes alors que vous essayez d’obtenir l’approbation finale du commanditaire.

·         Les autres parties concernées. Envoyez-leur une copie de la charte du projet. Informez-les que vous leur transmettez à titre d’information seulement. Tenez-vous à leur disposition pour discuter du contenu de la définition afin qu’ils puissent mieux la comprendre, au besoin, mais vous ne leur envoyez pas pour leur approbation. Cela pourrait être la première fois que ces personnes voient la charte du projet. Cependant, vous n’êtes pas en mesure d’accepter les demandes de modification du document avant que vous n’ayez eu probablement l’approbation du commanditaire. S’il y a des préoccupations majeures, la personne qui les exprime doit les soumettre au commanditaire.

Terminologie de management de projet

Activité successeur. Activité de l'échéancier qui suit une activité antécédente, en fonction de leur lien logique.

Budget. Estimation approuvée du projet, d'un composant de la structure de découpage du projet ou d'une activité de l'échéancier. Voir aussi Estimation.

Abréviations courantes

T&M (anglais) : Time and Material

        (français) : Pièces et main d'œuvre