mercredi 30 janvier 2013

Measuring Project Business Value

A lire sur:  Method 123

One of the holy grails of metrics is to be able to accurately capture the business value produced by a project. In some cases the value is obvious. For example, sales could increase, inventory levels could be reduced or fewer people may be needed in a process. However, in many projects, the business value can be difficult or impossible to quantify exactly.
 Some common problems of measuring business value include:
  • The project produces soft benefits, such as improving client satisfaction or product quality.
  • The project involves infrastructure that is used by large groups of people. For instance, how much more productive will people be if you double the memory in their desktop computers? What is the quantifiable value provided with a new internal phone system? The fuzziness of these questions makes it hard to quantify a business benefit.
  • The project results in an increase in the amount of information people have available. It's hard to know exactly how the information gets leveraged to produce better decisions.
  • Things improve as a result of multiple projects over a period of time, but it is hard to know exactly how much value each project delivered.
  • The results are improvements that are hard to meaningfully roll-up to a measurable level. For instance, eliminating steps in a process. That process takes less time, but the time gets taken up by other work.
The best approach to determining the business value of a project is usually to look at a value proposition or Business Case that was completed before a project began. Look at how the benefits were quantified in this document to see if you can actually measure similar results when the project completes. If there are hard benefits identified, the metrics should be able to show how much value was delivered. If there were soft benefits identified, you will probably need to stick with anecdotal, survey and indirect evidence of the value provided.
The benefits of the project typically do not start until the project is completed, so these must be captured after the fact. At that point the project team has usually disbanded. Therefore, the customer organization (the organization gaining the value of the project) should take the lead on capturing the follow-up metrics to validate the business value.
The business value of the project should be measured for as long as the benefit payback period in the Business Case. For example, if the Business Case benefits were proposed over three years, the value of the project solution should be measured over three years to see if the proposed benefit was achieved.

N°161: Les avantages d'une méthodologie de management de projet (partie I)

A lire sur:  Tenstep

Certaines entreprises se sont fait une réputation d’être constamment capables de gérer efficacement leurs projets. Mais la plupart d’entre elles ne jouissent pas d'une telle réputation.
Votre entreprise présente-t-elle l’une des caractéristiques suivantes ?
·         Les projets sont terminés tardivement, dépassent les budgets ou ne répondent pas aux exigences de fonctionnalité imposées par le client.
·         Les techniques et procédés préconisées par les chefs de projets sont faibles ou ne présentent pas une utilisation incohérente.
·         Le management de projet est réactif et on ne constate pas qu’il fournit de la valeur.
·         Le temps nécessaire pour bien gérer des projets d’une manière proactive n’est pas pris en compte dans l'échéancier du projet.
·         Le management de projet est considéré comme « des frais généraux ».
·         Les projets réussissent, malgré l’absence de planification et de management de projet, grâce à des « héros » qui surmontent le stress important et les heures supplémentaires pour finir le travail.
Ces difficultés peuvent être surmontées avec de bonnes méthodes de gestion de projets. Mais de bonnes compétences en cette matière ne vous mettent pas à l'abri des problèmes, des risques ou des mauvaises surprises. Ce qu'un bon management de projet vous apportera, ce sont des procédés standards à mettre en place pour parer à toutes les éventualités.
Les processus et les techniques du management de projet sont utilisés pour qu’il y ait une coordination entre les ressources afin d’atteindre les résultats attendus. Cependant, on doit comprendre dès le début que le management de projet est loin d’être une science exacte et qu’il n y a jamais une garantie de succès. Puisque les projets impliquent des gens, il y a toujours une certaine complexité et incertitude qu’on ne peut absolument pas contrôler.
Le management de projet est à la fois une science et un art. C’est une science dans la mesure où il repose sur des techniques et des processus éprouvés et réutilisables qui permettent de réaliser le projet avec succès. C’est un art parce qu’il implique aussi de gérer des gens et d’établir des relations avec eux, et qu’il exige du chef de projet d’adapter des compétences intuitives à des situations qui sont absolument spécifiques à chaque projet. Une bonne méthodologie de management de projet fournit le cadre, les procédés, les lignes directrices et les techniques pour gérer à la fois les gens et le travail. Une bonne méthodologie augmente les chances de succès et, par conséquent donne plus de valeur à l’entreprise, au projet et au chef de projet.
Terminologie de management de projet
Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les demandes de modification, et à gérer les modifications des livrables, des actifs organisationnels, des documents du projet et du plan de management du projet. Aussi appelé Assurer le contrôle intégré des modifications dans certains pays francophones.
Modification demandée. Demande de modification sous forme de document formel, soumise pour approbation au processus Gestion intégrée des modifications.
Abréviations courantes
LF (anglais) : Late Finish date
     (français) : Date de fin au plus tard

Avis d'expert : Comment (bien) choisir son partenaire informatique ? Les questions-clés

A lire sur:  http://entrepreneur.lesechos.fr/entreprise/developpement/actualites/avis-d-expert-comment-bien-choisir-son-partenaire-informatique-les-questions-cles-10025965.php
 
29 janvier 2013 | Développement

Enguerrand de Carvalho

Comment bien démarrer l'année 2013 ? Parmi les bonnes résolutions : et si vous changiez de prestataire informatique ? Comment faire ? Sur quels critères ?  En trois points, les recommandationsd'Enguerrand de Carvalho, Co-gérant de la société AXONE Group, en charge du développement   .

Avant de vous lancer dans la recherche d’un prestataire informatique, trois questions-clés à vous poser pour le choisir en toute connaissance de cause.
1. Quelle santé financière ?

D'abord, il faut commencer par étudier la santé financière de son fournisseur. L'industrie informatique connait des évolutions tous les 6 mois, des changements profonds tous les 3 ans et une révolution tous les 10 ans environ. Rares sont les prestataires informatiques capables de bâtir sur la durée des business modèles suffisamment robustes pour encaisser ces chocs successifs. Tout naturellement, le premier conseil est de demander les bilans du partenaire informatique et de les analyser en vue de comprendre si vous pouvez compter sur lui pour les 3 prochaines années.
2. Quelle stratégie vis-à-vis du cloud ?

Directement relié au point ci-dessous, nous sommes justement sur une révolution comme on rencontre tous les 10 ans environ (la dernière était l'arrivée d'Internet dans les PME) : l'introduction du cloud computing. Cette révolution est particulièrement importante car elle va au-delà de la technologie : elle a un impact fort sur le "business model" du partenaire informatique.
La question à lui poser est simple : « monsieur le prestataire, alors que jusqu'à présent vous existiez en vendant des serveurs de messagerie (par exemple) comment allez-vous gagner votre argent en me vendant chaque mois une boîte aux lettres de 7 € HT ? »

3. Quelle sont ses procédures technologiques internes ?

Un bon moyen d'évaluer le niveau technique et organisationnel du prestataire est de visiter ses locaux et de lui demander de vous faire une démonstration de ses propres infrastructures. Comment réagiriez-vous si vous visitiez les cuisines d'un restaurant et que vous découvriez de la mort aux rats par terre et de la moisissure sur les murs ?
Les questions à poser à ce prestataire sont simples : quel est votre plan de continuité d'activité ? Comment assurez-vous que votre informatique est constamment opérationnelle ? Seriez-vous capable d'effacer un serveur sous mes yeux et le faire repartir dans les instants qui suivent ?


Le conseil :

En tant que client, l'investissement informatique est stratégique pour la bonne marche de votre entreprise. Vous devez construire des relations durables avec votre partenaire technologique. Mon conseil est donc d'être intraitable sur les trois points précédents mais d'accorder au fournisseur le temps d'apporter une réponse convaincante, y compris sur plusieurs mois. Bâtir ensemble un échéancier où les deux parties s'engagent, voilà un excellent moyen de construire des relations "gagnant-gagnant", les seules valables dans notre époque actuelle.

Enguerrand de Carvalho

Quelle organisation des équipes Social Media dans les entreprises ?

http://www.demainlaveille.fr/2013/01/29/quelle-organisation-des-equipes-social-media-dans-les-entreprises
L’agence RAGAN et l’éditeur Nasdaq OMX ont publié un livre blanc basé sur les résultats d’une enquête menée auprès de quelques 2500 entreprises, concernant les modalités d’organisation des équipes en charge des médias sociaux dans leur structure. Et les résultats sont édifiants et reflètent majoritairement la réalité du terrain, ainsi que les mirages et autres fantasmes que soutiennent certains acteurs du marché.
Ainsi, 65% des entreprises considèrent la gestion des médias sociaux une tâche parmi d’autres responsabilités, et pas besoin d’affecter des ressources à plein temps pour ce type de poste.
  • 3% seulement des entreprises externalisent complètement la gestion des médias sociaux à des prestataires externes.
  • 78% des entreprises ne comptent pas recruter des collaborateurs dédiés à cette responsabilité, et 25% fonctionnent avec des stagiaires.
  • 5% uniquement des entreprises déclarent être satisfaites de leurs campagnes Social Media, et 27% totalement insatisfaites.
  • Quant aux indicateurs de mesure, la palme revient au volume de Like, Followers, etc pour 86%, et le volume du trafic web pour 72%.
Autrement dit, et par déduction, c’est encore le far west dans ce micro marché et le Bullshit Social Media règne encore sur la scène.

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mardi 29 janvier 2013

How to Track Project Expenses

A lire sur:  ProjectManager.com

Keeping on top of your project budget can be a challenge for Project Managers, especially as the situation can change very quickly. The key is to make it really easy to track project expenses. If the process you use is straightforward, then you'll be far more able to monitor spending accurately and in a timely fashion. Here's how to get started.
How to Track Project Expenses
Manage your project expenses with these simple steps.
Step 1: Identify
You probably already have an idea of the kind of expenses your project will incur. Your project team members will have their views as well. The first step is to identify all the costs for the project.
You can do this by brainstorming with your team. Go through the project plan and work out which tasks require you to spend money. Note everything down so you have a consolidated list.
Step 2: Record
Take your list and get it into a format that you can refer to easily. Try using the Expense Tracking form in ProjectManager.com to record all your expenses so that you can access it from anywhere.
If you don't make it easily accessible there is a risk that you'll end up forgetting to add additional expenses and your project will go over budget. With your list always handy, you can update it and add new things.
Step 3: Monitor
You now need to monitor how much you are spending against the expenses you planned. So keep your Expense Tracking form up-to-date with how much you actually spend.
This will give you one clear view of the truth, and allow you to instantly see the total amount spent on your project so far. With this information easily available, you can always be sure that you are managing your project within budget.
Step 4: Report
Reporting about project expenses can be difficult. As soon as you have put together the report, it is out of date. Using software to produce your reports makes it easy to report on the current situation.
Using templates and dashboards for reporting gives you confidence that you are seeing the figures in real time. Accurate reports can be a very powerful tool for you and your project sponsor. They can help you see if the project is likely to deliver within the approved budget, or whether you will need more funds to complete it.
Step 5: Revise
Your reports are a great way to see if the project is on track. If it isn't, look back at your Expense Tracking form and check that everything is included. Revise any estimates that you need to. This makes your expense forecast more accurate.

samedi 26 janvier 2013

Des PDG pas assez présents sur les réseaux sociaux mais plus visibles

A lire sur:  http://www.atelier.net/trends/articles/pdg-assez-presents-reseaux-sociaux-plus-visibles

Par Aurore Geraud 25 janvier 2013 CEO on social media
En deux ans, la présence sur le web des directeurs d'entreprises s'est considérablement accrue. Une tendance qui ne s'applique toutefois pas aux réseaux sociaux.
Il y a quelques mois, L'Atelier s'était intéressé à la propension des PDG revendiquant la nécessité pour leur entreprise de se développer sur les réseaux sociaux mais n'ayant eux-même pas encore passé le cap. C'est le constat également d'une étude plus récente du cabinet de conseil en relation publique Weber Shandwick, qui affirme que depuis 2010, le nombre de PDG possédant un profil sur ce type de réseaux est passé de 16% à seulement 18%. Un chiffre particulièrement bas auquel s'opposent toutefois ceux concernant la présence de manière générale de ces individus sur les sites internet. En effet, l'étude constate que celle-ci aurait ainsi presque doublée entre 2010 et 2012. Ainsi, s'ils étaient 36% à être visibles sur le net en 2010, ils sont passés en 2012 à 66%.

Investissement personnel dans le site de l'entreprise

Et cette visibilité se retrouve sous différents aspects : tout d'abord la vidéo, qui est utilisée à hauteur de 40% par les PDG (au lieu de18% en 2010) ou par une présentation directement sur le site web de l'entreprise (50% en 2012 contre seulement 32% en 2010). Et parmi les 50% ayant une présence sur le site de l'entreprise, on apprend à travers l'étude que pour la majorité d'entre eux (34%) elle prendrait la forme de posts, vidéos ou photos sur la page d'accueil ou sur la page de présentation du groupe, ou encore sur la biographie de l'entreprise (72%). Selon Leslie Gaine-Ross, chargée de la stratégie réputation de Weber Shandwick, les PDG ont enfin compris qu'en se rendant visibles en ligne "ils montrent qu'ils sont à l'écoute des consommateurs et de la manière dont sont perçus leurs produits". Mais pas seulement puisqu'ils prouveraient "leur intérêt pour la recherche de nouveaux talents et pour une meilleure connaissance des parties prenantes à l'entreprise", conclut-elle.

De l'écoute plutôt que de l'action pour le moment

Reste que cet intérêt n'est pour l'instant pas assez fort pour pousser les PDG à se tourner vers les réseaux sociaux. Ainsi, l'étude montre que seuls 10% d'entre eux sont sur Facebook (comparé à 10% en 2010), 6% sur LinkedIn (contre 4%) et 2% sur Twitter alors qu'en 2010 ils atteignaient les 8%. Un chiffre qui est, par ailleurs, réduit à 0% dans le cas des blogs ou de Pinterest. Mais qui remonte à 18% tout de même pour les réseaux sociaux internes à l'entreprise. Ces chiffres ne semblent toutefois pas troubler Chris Perry, chargé des pratiques digitales chez Weber Shandwick, qui estime que les PDG jouent un rôle qui leur correspondent bien pour le moment, "celui d'auditeurs sociaux, d'observateurs sociaux ou de collecteur de big data". Mais qui ne saurait rester longtemps ainsi pour vite se transformer en "social engagers".

Le DSI est mort… mais il bouge encore

A lire sur:  http://www.zdnet.fr/actualites/le-dsi-est-mort-mais-il-bouge-encore-39786608.htm#xtor=EPR-100

Analyse : Le DSI est mort, vive le DSI. Dans une étude pour Brocade, Vanson Bourne analyse la mutation du métier de DSI, amené à l’avenir à intégrer une dimension conseil et médiation de plus en plus forte. En 2020, quel sera alors le profil du DSI ?

Le DSI est mort. Lancez la marche funèbre. Non, pas si vite, il bouge encore. Ce n’est en effet pas la disparition de cette fonction qu’annonce l’étude du cabinet Vanson Bourne réalisée pour le compte de Brocade.
Plus exactement, c’est la définition actuelle de la fonction du DSI qui serait en passe de rendre les armes. Et donc « le DSI est mort. Vive le DSI ». Les directeurs des systèmes d’information peuvent de nouveau respirer. Fausse alerte. Le Cloud Computing ne va pas les reléguer au rang de fossiles.
Les grands changements sont encore à venir
« Les DSI voient leur rôle évoluer vers des responsabilités opérationnelles, plus de conseils en interne et moins de temps consacré à l'administration de l'infrastructure informatique » écrit Vanson Bourne. Ah ? Cela n’a rien d’une rupture. Les DSI les plus expérimentés ont souvent eux-mêmes constaté cette évolution de leur métier, et l’avenir annoncé ressemble curieusement au présent.
Les 100 DSI d’entreprises européennes interrogés dans le cadre de l’étude confirment donc d’abord une tendance, qui n’est cependant pas globale. 62% estiment ainsi que leur rôle n’a pas ou très peu changé au cours des cinq dernières années. 10% seulement considèrent au contraire que leurs responsabilités sont radicalement différentes.
Non, les principaux changements restent encore à venir. 62% pensent que d’ici 2020, leur fonction changera de manière significative ou fondamentale. Et ils ne sont plus que 3% à tabler sur une vision figée. 20%, pour les plus pessimistes, considèrent qu’à terme la fonction de DSI est vouée à l’obsolescence.
Et les autres, comment voient-ils leur avenir ? A première vue, les avis sont partagés. Pour 28%, le poste de DSI est amené à prendre une dimension plus stratégique sur le plan du business (oui, un certain nombre de DSI n’ont pas attendu 2020 pour cela). 26% estiment eux que le métier va s’orienter vers plus de conseil IT et de médiation en direction des métiers. Sur ce point, les DSI interrogés semblent globalement en phase.
DSI : conseil et médiation tu feras
Ils sont en effet 56% à penser que ce volet conseil va prendre plus d’importance au cours des prochaines années. En parallèlement, 47% pensent que la gestion et la maintenance de l’infrastructure IT les occupera moins de temps au quotidien.
« L'application des règles, le conseil technologique et la médiation entre les entités de l'entreprise et leurs fournisseurs de services vont devenir les principales responsabilités du DSI d'ici à 2020 ». C’est l’avenir que brosse Vanson Bourne.
Comment cette mutation se traduira-t-elle au niveau de l’organigramme de l’entreprise ? Si 33% des DSI pensent que leur fonction n’interférera pas avec les autres fonctions dirigeantes, 77% tablent eux sur un changement profond. 41% estiment ainsi que les postes de DSI et de directeur des opérations sont amenés à fusionner, une conséquence naturelle de la concrétisation de l’entreprise numérique.

« Le rôle du directeur des opérations et celui du directeur informatique fusionneront, car la technologie deviendra de plus en plus essentielle pour les opérations » écrit Brocade. Et ce nouveau DSI pourrait-il aussi englober les responsabilités de la direction financière (ou plutôt l’inverse) ? 10% de DSI le pensent.
Plus de stratégie, oui mais à condition que l'IT tourne
L’avenir est écrit. Amis DSI, laissez de côté le gris quotidien de la maintenance et de l’infrastructure et à vous le soleil et les cocotiers de la stratégie et du conseil IT. Enfin pas si vite. Le problème avec la boule de cristal, c’est que l’image qu’on y distingue est souvent déformée. Les nuances s’y perdent.
Si les DSI peuvent impulser un mouvement, par exemple en étant force de propositions, c’est néanmoins d’abord l’entreprise et son environnement qui devraient soutenir une évolution du système d’information et du rôle de son principal pilote, le DSI.
D’ailleurs à l’occasion du séminaire organisé en décembre dernier par CIONet, plusieurs DSI émettaient une mise en garde et tempèrent les ambitions de stratèges de leurs confrères.
« Il faut avoir une fonction stratégique, mais il ne faut pas oublier malgré tout, et c’est le côté schizophrène et difficile du CIO, qu’il reste responsable du fait que ça fonctionne […] On a vu trop de DSI qui partaient dans la grande stratégie et qui se faisaient descendre par le PDG parce que le BlackBerry ne fonctionnait pas ou car le système s’était arrêté pendant 24 heures » témoignait François Hureau.
« J’aime bien l’image de l’iceberg. C’est à partir du moment où on a construit ce qui est en-dessous de l’eau de façon correcte, que cela tourne, qu’on pourra se consacrer à la petite partie émergée et amener de la valeur ajoutée au niveau du Comex et des patrons métier. C’est seulement car c’est stable et opérationnel qu’il devient possible de construire le futur et d’amener le digital » ajoutait la DSI groupe d’Europcar, Marie-Hélène Fagard.

L’externalisation IT perd du terrain en France

A lire sur:  http://www.zdnet.fr/actualites/l-externalisation-it-perd-du-terrain-en-france-39786617.htm#xtor=EPR-100

Business : En 2012, l’externalisation informatique en France a enregistré une baisse en valeur de 63% à 380 millions d’euros. Pour début 2013, les prévisions sont prudentes et les fournisseurs manquent de visibilité au-delà du 1er semestre.

Dans un contexte de baisse globale des revenus tirés des contrats d’externalisation en 2012, la France n’a pas fait exception d’après le TPI Index d’ISG. Selon cet indicateur, « le pays a connu une chute de 63 % de la valeur totale annuelle des contrats à € 380 millions ».
Dans le même temps, le nombre de contrats reculait lui de 37%. Ce très net recul intervient toutefois après une année 2011 record. L’externalisation informatique a toutefois particulièrement souffert, au-delà des frontières françaises.
+35% pour le BPO
Pour la zone EMEA, le marché de l'externalisation informatique (ITO) a atteint en 2012 son niveau  « le plus bas depuis cinq ans. » à 5,1 milliards d’euros. Pour 2013, les prévisions sont prudentes et de court terme, faute de visibilité des fournisseurs au-delà du 1er semestre.
ISG table ainsi pour 2012 sur « un afflux régulier de contrats » au 1er trimestre, suivi d’un possible « ralentissement » dès le trimestre suivant. Si l’externalisation pâtit de la situation économique, ce n’est cependant pas le seul facteur en cause, le multi-sourcing étant notamment à prendre en compte.
Mais ISG constate également un transfert vers le BPO, un marché qui maintient sa progression malgré la récession. La valeur totale annuelle de ces contrats a bondi de 35 % à 3,1 milliards d’euros. Un record sur le marché EMEA.
« Alors que l’ITO a été un pilier pour les organisations cherchant à réduire leurs coûts dans une conjoncture difficile, les entreprises en EMEA sont désormais à la recherche de propositions BPO de valeur, pouvant assurer un changement plus substantiel » commente dans un communiqué Lyonel Roüast, président EMEA d’ISG.

jeudi 24 janvier 2013

Plain Talker (Communication)

A lire sur:  Method 123

Dinner at a fine restaurant is always an assortment of dishes. Small portions of appetizers, soups and salads whet the palate and subdue the appetite so that a diner enjoys the real star of the show, the main course. Dessert completes the experience. Likewise, while project management entails many small activities, there are a handful of main responsibilities that successful project managers serve up. The following are the:

5 Main Responsibilities of a Project Manager

Plain Talker (Communication)

It’s critical that a project manager be the conduit of all things factual, timely, and relevant. You are responsible for removing any ambiguity or confusion around a project through plain talk and crystal clear communication. A successful project manager also employs a smorgasbord of communication methods ranging from face-to-face meetings to group presentations.

Risk Averter (Risk Management)

Identifying, preventing, and mitigating risk is a key responsibility of project managers. You can have the best project plan in the world, but the second it hits the open seas there is danger all around. You need to ensure your project remains viable in the event something catastrophic occurs. This can be accomplished by bringing up the topic of risk every time you meet about your projects.

Obstacle Remover (Issues Management)

There are always going to be obstacles that will slow down your project. These typically include delayed approvals, administrative busywork, and making sure everyone has the right equipment and materials to do the job. Do your team a favor and stay one step ahead of them to clear the path. They will appreciate the fact that they can focus on what they do best while you focus on what you do best.

Morale Builder (Manage Staff)

The project environment is a pressure cooker. Things may not be going as planned and your team may be buckling. It’s your responsibility to let some of the steam out so that they can get through tough times. Keep your team focused on the end goal, use levity and humor where appropriate, and keep hope and morale high.

Bottom Line Focus-er (Manage Schedule/Budget)

Whether your projects bring in revenue or not, it’s your responsibility to keep focused on the bottom line. You can do this in two ways. The first is to ensure you keep you keep your projects within budget. Projects consume resources and resources cost money. You need to be a financial steward of these valuable resources and manage them carefully. Second, always look for opportunities to do things better, faster, and more affordably. Both of these efforts contribute to the bottom line of your company.
 
What do you get when you focus on the meat and potatoes of these five main responsibilities of a project manager? You become a plain talking, risk averting, obstacle removing, morale-building, bottom-line focused project manager! Who wouldn’t want to have someone like that heading up their next project?

mercredi 23 janvier 2013

Ten Costs of Poor Quality

A lire sur: Tenstep


It costs money and time to build a quality solution. You may think that it is cheaper to skip many of the quality management steps, but this is usually not the case. It is important to recognize that there is also a cost to having poor quality. These costs may not be apparent when the project is progressing, but should definitely be taken into account as part of the full life cycle cost of the solution being delivered. (Review a free e-session on quality management.)

Examples of the cost of poor quality include:
  • Warranty work. This includes work that is performed on a product or application for free (or a reduced price) under a warranty. If your project produces a product with lower quality you will see a rise in the cost of warranty claims.
  • Repairs / maintenance. This is work that is done to fix problems after the solution goes live. Poor quality solutions usually have much higher repair and maintenance costs.
  • Client dissatisfaction. If a solution is of poor quality, the client will not be happy and may not buy from you again at a later date. If the project is internal, the client may not want to use the project manager and team members on subsequent projects. 
  • Help desk. Much of the effort and cost of maintaining a help desk service is required because the users have problems with project solutions or have questions understanding how to utilize the solutions.
  • Support staff.  Much of the effort and cost associated with a support staff is needed to maintain a solution because of problems, errors, questions, etc.
  • Rework. This is work that is required to fix deliverables that you thought were already complete and correct. Whenever you have rework it is a sign that your quality management process is not as rigorous as it needs to be. 
  • Bad decisions. If there are errors in your solutions you will end up making decisions based on bad or misleading information. These bad decisions could have long term consequences for your company. 
  • Failure investigation. It takes time to troubleshoot and determine the cause of errors and defects that occur on the project.
  • Poor morale. No one likes to work for an organization or a project that has poor processes or produces poor quality solutions. Costs of poor morale include increased absenteeism, higher turnover and less productivity from the staff.
  • Mistrust. When project teams deliver poor quality products the client starts to develop a level of mistrust with the project team and the performing organization. The client starts to believe that the project organization can never build a good product and this starts to lead to a mistrust of project team skills, processes and motivation.
Quality management has a cost. There is also a cost to delivering poor quality. One of the key points of formal quality management is that if you spend more time and cost on quality management, you will save substantially on the internal and external failure costs. In fact, the savings for external failure costs can be substantial. If you spend more time focusing on building a better quality product during the project, the cost of supporting the product long-term may be dramatically reduced.

jeudi 17 janvier 2013

N°159: Gérer les métriques / Techniques

A lire sur:  Tenstep

Rassembler des métriques du projet et des données démographiques peut être utile pour des projets futurs
Recueillir et rapporter un ensemble cohérent de métriques à la fin d'un projet peut aider votre entreprise à évaluer les tendances dans le domaine des produits des projets sur une certaine période de temps. Les métriques doivent démontrer à quel point les équipes de projet respectent leurs engagements en termes de qualité, de coût et de durée. Comme de plus en plus de projets rassemblent des métriques, une ligne de base devra être établie pour permettre à votre entreprise de voir si elle s'améliore ou dérape, au fil du temps.
Si vous rassemblez les métriques au niveau de l’entreprise, vous devez rassembler des données démographiques sur le projet, en plus des métriques réelles. Les données démographiques du projet sont des caractéristiques prédéfinies qui fournissent une description de chaque projet particulier. Si vous stockez les données démographiques et les métriques dans un dossier ou une base de données, elles peuvent être analysées pour démontrer les tendances globales de manière plus détaillée et plus spécifique.Si vous ne rassemblez pas les indicateurs démographiques, vous pouvez toujours comparer le coût effectif de production au coût estimé. L'avantage que présente la collecte des indicateurs démographiques d’un projet, est que vous pouvez comparer des projets similaires. Par exemple, vous pouvez comparer le coût et l'effort de travail liés à des projets de développement d’unités centrales à ceux de projets de développement Web. Vous pourriez aussi comparer à quel point les projets d’un service de ventes respectent leurs dates limites et leur budget par rapport à des projets dans le domaine financier.L'autre avantage que présente la collecte de données démographiques de projet est que vous pouvez employer les informations comme des données en entrée pour des estimations de projets futurs. Supposons que vous menez des compagnes de marketing concernant différents produits. Supposons aussi que vous avez collecté les estimations relatives au projet et les résultats réels des coûts et de la durée. Si vous avez réussi à disposer de ces informations, vous pourriez estimer le coût et la durée de la campagne de marketing actuelle du produit, et ce, en comparant votre projet à d’autres projets similaires qui ont été achevés dans le passé. Ces informations pourront vous être utiles pour estimer votre projet. Les données démographiques que vous collectez concernant des projets réalisés peuvent être employées pour effectuer des recherches ultérieures dans le cadre de nouveaux projets. (Un modèle de feuille de travail pour collecter les données démographiques et les métriques de projet est disponible dans la Bibliothèque des modèles.)
Assurez-vous que vos métriques racontent une histoire complète
Dans plusieurs exemples, l’équipe du projet publie les résultats d’une métrique d’une manière qui ne permet pas au lecteur de bien comprendre si les résultats sont bons ou non. Ceci s’explique par le fait que le lecteur voit l’indicateur de performance mais ne comprend pas l’objectif ni ce que la métrique détermine. Le chef de projet et l’équipe de projet sauront ce qu'une métrique donnée leur apprend, mais d'autres personnes, à la lecture de ces informations, ne sauront pas de quoi il s’agit. Une façon d’aider à la compréhension est de toujours accompagner les métriques de leur objectif. Par exemple, si vous rapportez vos dépenses courantes du moment, incluez également vos dépenses prévues à ce stade du projet. Si vous rapportez que votre projet a coûté 100.000 € jusque-là et que votre budget total est de 150.000 €, le lecteur n'a pas toujours les moyens de savoir si c'est une bonne ou une mauvaise situation. Il est certain que vous n’avez pas dépassé le budget, mais le travail n'est pas terminé non plus. La meilleure manière de rapporter ces informations est de déclarer que vous avez dépensé 100.000 € jusque-là. Si cette tendance persiste, le coût final du projet sera de 135.000 € par rapport à un budget de 150.000 €. Si vous rapportez les métriques dans ce contexte, vos lecteurs pourront comprendre ce que les chiffres signifient.
Terminologie de management de projet
Mesure des performances techniques. Technique de mesure de performance permettant de comparer les améliorations techniques réalisées durant l'exécution du projet à l'échéancier des réalisations techniques prévues dans le plan de management du projet. Elle peut utiliser les paramètres techniques clés du produit réalisé dans le projet comme unité de mesure de la qualité. Les valeurs des unités obtenues font partie de l'information sur la performance du travail.
Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques. Processus qui consiste à analyser quantitativement les effets des risques identifiés sur les objectifs du projet.
Abréviations courantes
EF (anglais) : Early Finish date
     (français) : Date de fin au plus tôt
Liens intéressants
Logiciel: Pragmatic Software Co. Inc.
·   Société: Pragmatic Software Co. Inc., Greenwood Village, Colorado, États-Unis d'Amérique
·   URL: www.pragmaticsw.com
·   Catégorie: Management de cycle de vie de projet
·   Fonctionnalités:
o    Aide les utilisateurs à gérer le cycle de vie du développement logiciel.
o    S'adapte à la méthodologie choisie par l'utilisateur, y compris les méthodes Agile et Cascade.
o    Propose des outils de collaboration tels que le partage de documents, des calendriers d'équipe, tableaux de bord interactifs, des bases de connaissances et des fils de discussion.

mardi 15 janvier 2013

Top 10 Reasons for Project Success

A lire sur:  Method 123

Do you wonder what makes some projects wildly successful? Is your answer a simple one - YOU? Go ahead. Pat yourself on the back. Your personal involvement probably does make all the difference in the world. But for those of us that do not have the benefit of your presence on our projects, we need to know what stars align to ensure project success. Successful project managers like YOU share these ten attributes:
Top 10 Reasons for Project Success
#1 - Details are Closely Managed
If the devil is in the details, there is nothing more devilish than the complex and intertwining dependencies of a project. You stay on top of the details. When the project moves from point A to point B, you question those who say the details have changed and make sure to understand how it happened.
#2 -Big Picture is Understood
It's just as important to see the big picture as well as the details. Understanding the overall purpose and goal of the project allows you to make decisions and resolve issues that arise.
#3 - Decisions are Quickly Made
Paralysis by analysis is the bane of many successful projects. You use the best information you have available to make decisions quickly. Even if it's not the BEST decision, a GOOD decision suffices in nearly all cases.
#4 - Communication is Rampant
You can never have enough communication. If the worst thing is that somebody says they already know what you just told them, great. They have retained more than what your general audience remembers, which is about 10%. The reality is that you will have to deliver a message ten times before total recall happens.
#5 - Risks are Kept at Bay
Risk brings projects to a grinding halt. In successful projects risks are actively identified, managed, and squashed at every opportunity.
#6 - Expectations are Properly Managed
These days, it seems so cliche to say we manage expectations; who doesn't? As a matter of fact, a lot of project managers don't, becoming so consumed with day-to-day operations that clients or project sponsors are neglected. You spend quality time with stakeholders to ensure their expectations are met and managed.
#7 - Approvals and Sign-Offs are Respected
It's easy to get caught up in the momentum of a project and disregard the approval process or signing off on changes, plans or deliverables. You make sure appropriate parties are okay with a project moving forward.
#8 - Everyone is Involved for the Duration of the Project
At the outset, slews of people attend meetings, ask questions, and more importantly provide input for the direction a project should take. You keep these stakeholders involved throughout the entire duration of the project, not just at the beginning.
#9 - Meetings are Held Regularly
It's tempting to get together only when there are big problems, but when status meetings, project reviews, and other meetings are held regularly, it minimizes the risk of issues getting out of hand.
#10 - Good Relationships with Project Sponsors are Cultivated
You foster a good relationship with the project sponsor or client. The resulting trust allows you to smoothly navigate through troublesome times that may arise on the project.
These are the things that YOU do to manage a project successfully. For the rest of us, we need to hear these things ten more times!

dimanche 13 janvier 2013

Four Steps to Understanding the Value of Training

A lire sur: Method123:


Many businesses struggle with the question of whether they are getting their money's worth in sending employees to training. This question can be applied to project management training as well as any other type of business training. You know the cost side of training too well. But how do you tell what the business value is?
The most common way to determine business value today is to ask the trainee whether he or she thinks the class was valuable. This is very touchy-feely and doesn't give you much information to go on, but it is probably the most that most companies ask in terms of follow-up.
There is a process for more rigorously determining the value received for your training dollars. These ideas are not for the faint of heart. They take more preparation and they take more of that most precious commodity - time. But see if it makes sense, and whether the results of this process will give you a much better feel for the value that you are receiving from training. You can also start with some of these steps, and try for the rest later.
  1. The trainee and their manager meet a few weeks before the training class to make sure the trainee is ready for the class. The manager and trainee identify opportunities where the trainee can apply the new skills on his job.
  2. When the actual class begins each of the trainees completes an initial quiz showing his specific knowledge level of the class material.
  3. A week or two after the class, the trainee completes a post-class quiz showing his current knowledge level in the subject. For the most part, it is exactly the same as the initial survey from activity #2 above. This is compared to the initial survey to provide some sense as to how much the trainee learned. If this survey comes out close to the original version, it may show that the training might not have been very effective.
  4. Here is the key step. A few months after the class, the trainee and their manager meet again for a post-class assessment, which is a follow-up to activity #1 above. In this discussion, the trainee and manager discuss whether the class resulted in increased on-the-job skills and increased business value. Part of this discussion focuses on the opportunities that the trainee has had to apply the new skills. In fact, the training may have been superb, but if there have been no opportunities to apply the new skills, then the business value will be marginal.
The real test of business value is whether the class resulted in an increased skill level that can be applied to the job to make a person more productive. This cannot be determined immediately after a class. You need to wait a few months after the class to see whether or not the training has actually been applied to your job. This shows the true business value.

mercredi 9 janvier 2013

Entreprise 2.0 : la tête et les jambes

A lire sur:  http://www.atelier.net/trends/chronicles/entreprise-20-tete-jambes?utm_source=emv&utm_medium=mail&utm_campaign=alerte_emea

09 janvier 2013  
Mots-clés : Innovation, Management, Anthony Poncier, conduite du changement, Encore, entreprise 2.0, Innovation, management, Europe
Accompagner la transformation d'une entreprise nécessite un savoir faire, mais aussi les moyens de le déployer. Si autant de projets échouent, ce n'est pas par hasard. Bien souvent l'une de ces deux conditions n'est généralement pas remplie.

Quand des instituts comme Forrester annoncent que d’ici 2016 le marché des réseaux sociaux d’entreprise représentera 6,1 milliards de dollars rien que pour les éditeurs, forcément l’ensemble des agences et cabinets de conseils se met sur les rangs, sans connaître grand chose à ce type de projet. C’est pourquoi certains petits cabinets arrivent à tirer leur épingle du jeu, car au niveau de la mise en place de la gouvernance, de la stratégie de déploiement d’un pilote, ils ont acquis un savoir faire bien supérieur. Malheureusement quand il s’agit de changer d’échelle, ces petits cabinets ne peuvent plus suivre, n’ayant pas les ressources nécessaires à mobiliser pour assurer le suivi d’un déploiement à grande échelle, encore plus quand il est à l’international, puisque là on rentre notamment sur des questions de management interculturel. Etant spécialisés sur le "collaboratif", ils vont aussi finir par se trouver dépourvus, quand il va falloir aborder les questions de processus RH ou de processus métiers qui leurs sont souvent étrangers.
Des jambes pour courir après quoi ?
Les jambes, les grands cabinets les ont. Mais on retrouve les bonnes vieilles recettes de conduite du changement appliquées dans les années 90, et qui malheureusement pour les entreprises qui choisissent ces grands cabinets, ne sont pas optimales pour ce type de projets où on ne parle pas de formation à l’outil, mais bien de changement culturel. Sans un minimum de savoir faire, on va avoir une armée de consultants qui vont appliquer des principes déconnectés de la réalité de ce type de projet. Car oui si une forte présence de terrain est obligatoire pour accompagner un projet collaboratif de grande ampleur, le plus souvent un suivi à distance n’est pas suffisant. Encore faut-il appliquer les "bonnes recettes" et les adapter au goût du jour et à la question du changement d’échelle, car ce qui est possible à petite échelle, ne peut facilement s’appliquer à une plus grosse échelle. Il faut des relais capables de s’adapter à ces nouvelles contraintes, qui sont loin des préceptes de gestion de déploiement d’un projet IT.
Une tête, des jambes, et du temps
Et puisqu’on parle des jambes, là il faut plutôt se tourner vers les entreprises qui voient toujours cela comme un sprint. On parle là d’un marathon, car évoluer culturellement, transformer son organisation, cela prend du temps et nécessite un accompagnement à la hauteur des enjeux. Et là encore, on est bien loin de la ligne d’arrivée. Donc au final votre projet de social business, c’est trouver un accompagnant qui la tête et les jambes pour vous guider, à condition de lui laisser aussi le temps de le faire.